洗车控制在20分钟，产值增长35%,这家洗美店是这样调整的

来源：汽车服务世界

　作者 | 黄灿

　　来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

　　自从8月笔者关于王曹明的文章推出后，现在的他忙的不可开交，因为最近很多店面老板都在问他一个问题，这些问题也是大多数洗美店一直存在但并未解决的问题。

　　前几日王曹明与笔者花了一下午时间讨论并整理将问题罗列如下，发现大多数洗美店都有如下的问题：

　　1、 洗车工位脏乱差；

　　2、 洗车材料及毛巾工具消耗快、损坏多、丢失严重；

　　3、 洗车质量不能达到预期；

　　4、 接车流程混乱，洗车高峰期店面就跟打乱仗一样无章法。

　　今天笔者就跟大家分享一下解决以上问题的方法，笔者尽量用通俗易懂的语言及方法细则描述出来，如果觉得有效大家可以试用，如果觉得不敢尝试，可以联系笔者。

　　01

　　在传统经营模式下，大多数中小型洗美店面很难建立一套行之有效的管理方法，中大型店面会导入一些5S管理，相对来说更专业更细致一些。那么对于没有厂家资源的中小汽服门店我们该怎么办呢？

　　一个店面最核心的元素在于人，如果能够适度的把人管理好那么剩下的问题就迎刃而解，对于人员的管理一般门店经常用的方法是制度、罚款、乐捐等等，这些处罚往往会给员工造成一定压力，因为人的天性讨厌被控制，员工无形中会有对抗心理，再加上人员难招，害怕员工撂挑子走人。

　　那么我们可否换一种思维，让员工来管理工位，让员工做工位的主人呢？正如小岗村的包产到户一般，如果员工把工位当成自己的家一样来看管，效果是不是更好些呢？

　　王曹明考虑再三，决定将整个想法分为两个阶段实施下去。

　　第一阶段：工位管理培养期（时长6个月）

　　王曹明咨询的这家店面有3个洗车工位1个美容工位，洗车员工6人，美容技师1人。

　　首先他把员工分为4个组，分别为洗车1组、洗车2组、洗车3组及美容组。每个组负责一个工位，然后把工位所有的工具、毛巾、材料全部按标准配齐，并且与各组组员签订工位管理责任书，责任书中详细标明每个工位所有的工具、毛巾、材料明细以及单品价格，最后是所有物品的摆放标准及卫生标准。并且要求工具及毛巾材料如有丢失，照价赔偿，按责任书中标注的价格向店面购买。而在正常使用中损坏的工具等，员工可拿损坏件向店面换新。

　　然后每天进行检查，启用积分奖励制度，如未按规定摆放毛巾工具等，做扣分处理、卫生未达标同样做扣分处理（具体的扣罚细则由于篇幅问题，今天就不在这里详解了）。遵循车动人不动原则，每组人员只负责自己工位车辆施工，不可穿插到另外工位，所有车辆洗车施工单均以组为单位记录并计算提成。

　　刚开始一周，着实出现了一些问题，他总结了一下主要有以下几点：

　　1、 员工反馈，效率降低，1号工位没有车辆施工，3号工位车主着急，店长想指派员工到3号工位帮忙，但1组员工说店面规定不可串岗施工不然会扣分。

　　2、 毛巾还是有少量丢失，员工内部总是相互指责，对方组拿用了毛巾工具（不谈理由，按责任书规定进行购买）。

　　3、 洗车材料比以前使用量增加，以前为统一配比，现在由各组自己负责配比，消耗量固然增加。

　　问题发生后，王曹明经过考虑，决定做一项调整：将所有洗车材料（除洗车液以外）按同等量分别发给每个组。半个月后，以上问题基本得到解决。

　　1、 店长反馈，整体洗车效率比以前大大提升，现在每台车辆普洗仅20分钟即可出车，洗车质量有很大提高，员工全部可按流程操作。并且客户到店，销售员即可告知客户所需等待时间及洗车完毕时间，无形中增加了客户的体验感。

　　分析：固定的时间出车，单工位负责也就单工车辆施工负责，按组提成，组员按要求洗的越多，提成就越高，多劳多得不劳不得。

　　2、 员工自行对所负责工位的毛巾、工具等标注了记号，丢失量明显减少。

　　3、 材料耗损还是参差不齐，3个组的消耗量都不一样（这是我为下阶段工作埋下的伏笔，这里卖个关子）。

　　第一阶段实施半年后，店面整体得到了提升，包括洗车质量、洗车速度、场地卫生等等都比以前有了很大的改观，主要改变有以下几点：

　　1、 工位毛巾、工具、吸尘器摆放整齐统一；

　　2、 洗车质量及流程管控稳定有序；

　　3、 员工工作态度积极；

　　4、 客户整体进店体验提高。

　　整体分析：工位责任制后，把员工的本位关注点从理想化的宏观状态移位到显示化微观状态，因为汽车后市场行业员工的整体素质不高是事实，我们不能强行去要求他们具备管理者的能力和意识，所以尽可能的将员工的能力现实化。

　　不要强行灌输“一屋不扫何以扫天下”的概念，这样是毫无意义的，而是要培养员工扫一屋的能力，才是最切合实际的做法。我们切合了实际，员工才会迎合实际，从而达到我们想要的结果。

　　第一阶段的工作顺利完成，也基本上达到了王曹明想要的效果，从员工的不适应到问题出现再到解决问题，最后习惯制度并常态化执行制度。员工难免在这个阶段进入疲劳期，现在年轻人都比较浮躁，让他们长时间墨守陈规的重复干一件事情，固然避免不了人员的流失（可能有些人会讲，给员工要有规划、企业文化等等）。但王曹明认为，最有效的就是最真实的，这就是收益！

　　02

　　当第一阶段收到成效后，那么第二阶段的工作即可实施。因为当员工具备了单工位责任管理能力后，那么同样他们也就具备初级的单工位经营能力。

　　第二阶段：工位承包管理期（12个月）

　　如何让员工真正从内心里得到满足及优越感，并且更好的将标准及制度执行下去，王曹明的方法是将工位承包给员工，这样员工会更用心的经营工位（注意这里用的是经营这个词）。就像一个商场，里面会有很多的门档，把门档分租给各个用户，对商场进行整体的标准管理，那么承租方就要承担相应的租金、水电、人工以及客户的好评以及投诉等等。

　　而所得利润与承包方分成，这样员工就会把店面的事情当成自己的事情在做，他们就会想方设法的去提高洗车质量、提高服务质量，最终达到利用品质服务区吸引更多的客户。他的做法是这样的：

　　1、核算工位租金、安装独立水表及电表。洗车液、毛巾、工具、设备以及美容内产品全部公布进货价，全部作为成本核算的依据并写入承包合同（这就是我上面所说的洗车药液所埋下的伏笔），人为损坏及遗失全部自行购买；

　　2、店面管理制度以及流程要求全部写入承包合同；

　　3、员工保底底薪由店面承担（亏店面不亏员工，让员工无后顾之忧），在这个基础之上，所有洗车及美容项目的利润37开；

　　4、建立严格的管理系数体制，未达要求扣除相应系数（对应相应扣款），建立相应奖励体制，每月评选，评分第一的有相应奖励（包括减免当月租金作为激励）；

　　5、与员工签订承包合同，合同期限一年一签。

　　因为既然是承包，就要让员工有主人翁意识，并且是在没有风险的情况下，让员工为自己创造价值，从根本上转变员工打工者的心态。让员工明白，他所服务的每一辆车，都是在为自己创造价值。并且员工会发自内心的去服从店面的管理制度，按要求服务好每一个客户。

　　第二阶段实施后1个月，店面整体的变化非常明显，总结归纳一下几点：

　　1、 洗车液使用量明显减少（并未影响洗车质量），因为员工能够明白，每浪费一滴药液都是成本，这都跟他们自己的收益所挂钩；

　　2、 员工整体状态明显改变，很多工作效率大幅度提升，有的组甚至在规定时间内提前完成车辆施工，并且按质量要求及流程要求完工（有专门人员进行车检），因为多施工一台车辆他们就多一台车辆的收益；

　　3、 员工与客户之间建立了良好的客情关系，令人惊讶的是有一个组竟然还建立了自己的粉丝客户，客户到店，宁可等待1个多小时也要这个组施工（笔者认为这都是良性的竞争意识所体现的结果）；

　　4、 产值增加，洗美收入（这里指的是纯洗车美容，不含太阳膜精品改装灯）同期增长35%；

　　5、 员工流失率降低，因为合同期为一年，中间如有组员流失，新进员工有三个月的培训期，培训期内所有收益归一人所得（三个月新进员工通过转正考试收益100%所得，离职或未通过收益60%所得）。这样组员就会努力带新人，对新人负责。

　　工位承包制执行至今已经快两年了，人员流失2人，其中1人是因家庭原因要离开所在城市，另1人是因为疫情过后有新的发展。整体运营情况良好，客户黏度非常高，三个组都建立了自己的客户群体，整体配合也非常不错。到此两阶段调整告一段落。

　　以上就是这次分享的全部内容，希望对店面老板有所帮助。市场是残酷的，行业的收紧也逼迫着我们能够改变传统思维，想出更好更人性化的办法来生存下去，只有大胆的去尝试大胆的去革新，我们才会有更光明的未来！最后祝各位生意兴隆，财源广进！

　　本文就到这里，如有更好的建议，请在下面留言参与讨论，我是黄灿，在武汉祝全国汽车后市场同行生意兴隆，万事如意，咱们下期再见。